История от первого лица
Начало пути
В жизни каждого человека иногда обстоятельства складываются так, что необходимо менять сложившийся уклад, нарушать ход привычных событий, принимать новые решения и что-то начинать заново.
Так сложилось, что в 1995 году я остался без работы. И не только я, но и несколько моих близких товарищей, которые, так же как и я, до этого, работали в кооперативе «Лидер» г. Днепропетровск. Днепропетровск. В те годы было трудно с работой, вернее с оплачиваемой работой. Поэтому за несколько лет многих друзей и товарищей я перетянул к себе, а, следовательно, был ответственным за доход их семей. Кроме этого, мне с ними было «душевненько». Знакомы мы были давно и знали друг о друге, пожалуй, все, а потому чувствовали плечо друг друга.
Поиск нового пути
Поэтому не происходил поиск просто работы, а происходил поиск бизнеса, в котором мы все могли бы быть нужны. Была еще уверенность, что каждый из близких мне товарищей по-своему уникален и как человек, и как специалист.
Возникает вопрос: «Почему же учредитель только я?»
Опыт, полученный в кооперативе, дал понимание следующего: в бизнесе должен быть только один человек, который принимает окончательное решение. И ответственность бывает только персональная. Поэтому я против коллективного бизнеса (если это возможно).
Решение первой проблемы
Накануне я делал ремонт, и столкнулся с отсутствием паркетного клея. «Советские люди» в решении проблем привыкли рассчитывать на себя. Я обратился к знакомым «Кулибиным» с просьбой придумать что-то, чтобы приклеить паркет. Конечно выбор сырья не был большим, поэтому делали с помощью того, что было доступно: жидкое стекло, глина и мука. Это и служило сырьем. Паркет уложен. Проблема решена, о ней можно забыть.
А через полгода я вспомнил о своей прежней проблеме и подумал, что такая потребность может возникнуть и у других людей. Было решено — изготавливать паркетный клей.
Регистрация предприятия и начало производства
Предприятие было зарегистрировано на юридический адрес в г. Днепродзержинске, где были расположены «втор. ресурсы» по ул. Широкая, 107а. Там директором работал Шиба Борис Анисимович. С ним я познакомился раньше, потому как одним из направлений деятельности кооператива «Лидер» была переработка отходов пластмассы и стекла.
Мы снимали офисный кабинет и помещение 140 м2, которое первые годы служило нам и складом сырья, и производственным помещением, и складом готовой продукции, и местом, где проходили корпоративные мероприятия по поводу различных праздников. Первый смеситель собрали из железяк, которые кто и откуда могли постягивать.
Начальный капитал и финансирование
Первым стартовым капиталом были деньги от сделки по перепродаже полиэтилена. Мы с товарищем, а затем и первым директором ЗИПа Сергеем Науменко в одном из колхозов обнаружили 12 т. полиэтилена высокого давления. Я купил его за 5 тыс. $, после расчетов с Сергеем, за авто, и других расходов, осталось примерно 5 тыс. $ — это был первый капитал.
Все дальнейшее финансирование происходило за счет частных займов моих друзей или знакомых, при этом в первые годы ставки меньше 10% в месяц (в $!) не было. Одолженные еще в 1995 году последние частные деньги я вернул уже в 2004 году.
Расширение ассортимента и сбыта
Изготовленные первые полтонны продукции мы с легкостью продали, как и следующие первые тонны. Это сейчас я понимаю, что в тот период был товарный «голод». Чтобы ты не произвел, все можно было продать. Тогда нам казалось, что это наша заслуга.
Мы начали фасовать жидкое стекло, клей ПВА, и продукция быстро находила своих покупателей. Со временем стало понятно, что наши отделы сбыта эффективнее наших партнеров на других территориях. Было принято решение начать организовывать филиалы в других городах.
Филиалы и управление сбытом
Филиалы решили создавать без статуса юридического лица, чтобы не иметь проблем с местными властями и для того, чтобы филиал, как отдел по сбыту не занимался чем-то еще (бухгалтерия, статистическая отчетность, кадры и др.). Главными действующими лицами на предприятии становятся начальники филиалов, и с ними мы выстраивали отношения как с предпринимателями.
Главными действующими лицами на предприятии становятся начальники филиалов. Наверняка многим известны случаи, когда договариваются равнозначные стороны, договоренности кажутся обеим сторонам справедливыми. Со временем одна из сторон не считает их справедливыми и хочет их изменить. Чтобы договоренности были долгосрочными, они должны быть простыми и прозрачными. Я не должен иметь возможность поступить нечестно, даже если мне очень хочется. С начальниками филиалов выстраивались отношения, как с предпринимателями.
Они работают на самоокупаемость, распоряжаются 10 копейками с 1 гривны, которые зашли на расчетный счет предприятия.
Руководителями филиалов часто были случайные люди и здесь мы набили немало шишек на лбу.
Сначала экономически целесообразным было присутствие в городах-миллионниках, потом с населением 700 тыс., 500 тыс. и др. Мы понимали, что для проникновения вглубь необходимо расширить ассортимент. Попробовали производство отбеливающего средства «Белизна», производство конторского клея и клея ПВА во флакончиках, получили неудовлетворительные результаты и только после того понять свою нишу — рынок стройматериалов.
Мы начали также производить свою полиэтиленовую банку — черную, толстую и дешевую, потому что из отходов. Потом увидели полипропиленовые ведерки на пищевом рынке и поняли, не купим их пока будем изготавливать свою банку. Мужественно закрыли участок, что-то продали, но большая часть оборудования пошла на металлолом. Я рад, что эти решения принимались быстро и без сожаления. Тормоз, связанный со страхом потерь опасен и губителен. К счастью, кажется, мы этим не болеем.
Поиск ассортимента привел нас к краскам. Краска имеет много цветов, а это означает большой ассортимент. Это тоже строительный сектор. Она с достаточно быстрым оборотом. Кроме этого, мы казались себе слишком умными. Промышленность использовала железную банку, а мы хотели фасовать в пластиковые ведра — дешево и красиво, но о том, что полипропилен не удерживает ароматические углеводы, мы на тот момент еще не знали, подозревали что есть причина, искали ответ на этот вопрос, но не могли найти.
Знания по производству краски мы с Науменко Сергеем взяли из библиотеки. Казалось, что мы уже профессионалы. Все технические условия на производимые продукты сами писали и защищали в «Госстандарте», потому что технологов не было.
Модернизация производства и оборудования
В 1997 году мы поехали на выставку в Москву «Химия — 97» и заключили с немцами контракт на поставку оборудования «Нейтч». Приобрели дисольвер, 2 горизонтальных бисерных мельницы по 20 литров, дежу и лабораторные снаряды. Это позволило нам быть очень гибкими в производстве и запустить небольшие партии красок разных цветов.
В советский период были налажены производственные кооперационные связи между бывшими государственными предприятиями. Основа, а именно алкидные смолы производились только на крупных лакокрасочных предприятиях для себя и для других, но четко определенных заводов. Конкуренция им не была нужна. Нам отказали в продаже лаков и сиккативов. Поэтому алкидную смолу начали завозить из Словацкого предприятия «Хемолак». Ее качество превосходило смолы, которые производились на Украине. Сначала такая же ситуация возникла с сиккативами, их мы начали завозить из Прибалтики и это было уже другое — новое и качественное поколение сиккативов.
Потому как для краски важен цвет, нам не было понятно, почему 12 блеклых цветов у флагмана лакокрасочной отрасли — завода ДЛКЗ, вызывало гордость.
Мы начали покупать красители в Германии, на «BASF», потом у других производителей. Создали каталог и довели количество цветов до 36, но взамен, каких сочных. И именно здесь мы столкнулись, во-первых, с проблемой запасов, а во-вторых, с тем, как все цвета показать потребителю. Придумали дисплеи, на которых размещались выкрасы всех цветов, и сделали это с особым мастерством. Задача состояла в том, чтобы в каждый магазин, куда попадает «Зебра», поставить дисплеи. Вопросы покупателей по поводу того или иного цвета заставляли магазины заказывать больше цветов, чем они были в состоянии выставить на витринные полки. Забегая вперед, скажу, что дисплеев было изготовлено около 2000. Конечно, производство было организовано своими силами — так у нас возникла макетная мастерская. Макетная мастерская так развилась, что на 2006 год там работало более 30 художников, для них мы построили двухэтажное производственное здание. Однако чем шире был фокус внимания, тем меньше внимания уделялось конкретным направлениям, а если нет предпринимательского духа с огоньком в одном месте, дело приходит в упадок. Так впоследствии произошло и у нас с макетной мастерской.
Когда-то один из наших товарищей купил 20 т. водоэмульсионной краски, а потом сложилось так, что ему срочно нужны были деньги. Мы выкупили краску, перефасовали и также продали. С того момента мы завозили очень много водоэмульсионной белой краски из Словакии. Однако меня не оставлял в покое вопрос: «как же здесь быть с цветами?» Зарубежные каталоги предлагают сотни цветов, но такие запасы не выдержит ни один бюджет.
И именно в то время московская фирма «ТЕКСА» предложила рассмотреть разработку колеровки, закупку колорантов и студий, которые устанавливаются в местах торговли для придания краске выбранного цвета. Это было новое решение. Наши молодые технологи почувствовали свою силу в этом вопросе, после чего (не очень задумываясь) мы начали закупать и располагать колор-студии. Довели количество до 200 шт. Увидели, что отдачи почти нет, остановились и вместо быстрых обдуманных действий — отложили этот вопрос как недозрелый. Думаю, это наша ошибка. Впоследствии структура рынка менялась гораздо быстрее, чем мы представляли, и тем более, чем нам хотелось.
Вызовы и успехи
В 1998 году мы продали всего 78 т. красок и почти 1500 т. клея. После «черного вторника» 1998 года, когда гривна резко обесценилась, у нас были долги перед кредиторами в долларах, и мы имели огромные трудности с возвратом средств.
Благодаря репутации и настойчивости мы смогли пережить этот тяжелый период и даже увеличить объемы продаж. В конце 1999 года я поставил себе цель продать 300 т краски, и к концу года мы продали более 3000 т.
У нас были долги, оборудование, горящие глаза и не было оборотных средств.
Надежду давало то, что не только нам было плохо. В городе Днепродзержинске был лакокрасочный завод «Спектр», директором которого был Олейник Александр. Вскоре акционеры Сашу освободили и он пришел к нам, с предложением чтобы мы делали краски под его заказы. Вместе с ним были — источники сырья, источники сбыта, и его знания, как и из чего на заводах производят краску. Он начал с нами работать «давальцем». В конце года Саша купил завод в с.Белое, Луганской области и продолжил там производство своих красок самостоятельно, прихватив нашего начальника цеха. Я считаю, мы благодарны друг другу.
В конце дневника от 1999 года я неожиданно нашел пожелание, которое сделал себе на Новый год в начале года: «За год продать 300 т краски». Подсчитав, я с удовлетворением констатировал, что в 1999 году мы своей эмали продали более 3000 т. Конечно мы были горды собой.
Пришло понимание необходимости технолога и к нам пришел работать Мясников Валерий Карпович. О многом в учебниках не пишут, только в 1999 году мы узнали о таком наполнителе как мел, о способах измерения перетира, и многое другое.
Развитие лаборатории и профессиональной команды
В 2000 году мы пригласили на преддипломную практику будущих химиков-технологов, которые впоследствии стали ядром нашей лаборатории. Это позволило нам значительно улучшить качество продукции и создать аккредитованную лабораторию, где наши специалисты проходили обучение в разных странах мира.
Завоевание рынка и борьба с подделками и подделками
Примерно с 2000 года наши продукты начали активно подделывать. Мы боролись с этим с помощью термоусадочных этикеток, которые обеспечивали защиту продукции от фальсификации. Это позволило нам укрепить свои позиции на рынке и защитить бренд.
Расширение инфраструктуры и логистика
Со временем мы начали расширять производственные мощности, покупали новое оборудование и модернизировали склады. Мы также создали собственную транспортную компанию, чтобы обеспечить ритмичность поставок и снизить зависимость от внешних перевозчиков.
Роль корпоративной культуры
Кроме технических усовершенствований, мы также много внимания уделяли корпоративной культуре. В 2005 году мы отправили всех руководителей в Прагу, чтобы поднять уровень культуры на предприятии. Мы считаем, что бизнес — это, прежде всего, отношения, и они должны быть основаны на ответственности производителей и моральных принципах.
Итоги и новые перспективы
Сейчас наша деятельность сократилась, но стала более эффективной. Война помогла нам понять, что является настоящей ценностью. Мы оптимизировали рабочие процессы, уменьшили штат, но продолжаем работать и адаптироваться к новым вызовам. Мы заплатили более 100 млн грн налогов для государства за каждый год войны, и верим в будущее Украины, хотя оно приносит много вызовов.
Некоторые выводы: избыток ресурсов мешает поиску эффективных решений. Управленческие решения могут быть как лекарством, так и ядом. Бизнес должен базироваться на моральных принципах и ответственности перед обществом.
Апрель 2024г.
С уважением, Захорольский Олег.