История от первого лица

В жизни каждого человека иногда обстоятельства складываются так, что необходимо менять сложившийся уклад, нарушать ход привычных событий, принимать новые решения и что-то начинать заново.

Так сложилось, что в 1995 году я остался без работы. И не только я, но и несколько моих близких товарищей, которые, так же, как и я, до этого, работали в кооперативе «Лидер» г. Днепропетровск. В те годы было трудно с работой, вернее с оплачиваемой работой. Поэтому за несколько лет многих друзей и товарищей я перетянул к себе, а, следовательно, был ответственным за доход их семей. Кроме этого, мне с ними было «душевненько». Знакомы мы были давно и знали друг о друге, пожалуй, все, а потому чувствовали плечо друг друга.

Поэтому происходил поиск не просто работы, а происходил поиск бизнеса, в котором мы все могли бы быть нужны. Была еще уверенность, что каждый из близких мне товарищей по-своему уникален — и как человек, и как специалист.

Возникает вопрос: «Почему же учредитель только я?»

Опыт, полученный в кооперативе, дал понимание следующего: в бизнесе должен быть только один человек, который принимает окончательное решение. И ответственность бывает только персональная. Поэтому я против коллективного бизнеса (если это возможно).

Накануне я делал ремонт, и столкнулся с отсутствием паркетного клея. «Советские люди» в решении проблем привыкли рассчитывать на себя. Я обратился к знакомым «Кулибиным» с просьбой придумать что-то, чтобы приклеить паркет. Конечно выбор сырья был небольшим, поэтому делали с помощью того, что было доступно: жидкое стекло, глина и мука. Это и служило сырьем. Паркет был уложен. Проблема решена, о ней можно забыть.

А через полгода я вспомнил о своей прежней проблеме и подумал, что такая потребность может возникнуть и у других людей. Было решено — изготавливать паркетный клей.

Предприятие было зарегистрировано на юридический адрес в г. Днепродзержинске, где были расположены «вторресурсы» по ул. Широкая, 107а. Там директором работал Шиба Борис Анисимович. С ним я познакомился раньше, потому как одним из направлений деятельности кооператива «Лидер» была переработка отходов пластмассы и стекла. Учитывая, что Шиба Б.А. в свое время отказался от доплат в свой карман, а за сделанное мною предложение по-отечески меня отругал, я его уважал. Следует заметить, что в те времена «красные» директора иначе не работали. Уникален он был еще своей хозяйской жилкой. Хотя штат состоял из 34 человек, он умудрился возвести два девятиэтажных дома, каждый из которых имел по 72 квартиры. Будучи человеком «старой закалки», он иногда давал бесценные советы: «Я в вашем бизнесе не понимаю, но послушай меня, сынок, поступать ты должен так: заработаешь копейку – раздай людям, которые тебе помогли. Тогда заработаешь вторую – ее тоже раздай. А с третьей себе чуть-чуть возьмешь, а если не останется – не расстраивайся, если будешь делиться, то и четвертую заработаешь, а из нее уже что-то и тебе будет».

Мы снимали офисный кабинет и помещение 140 м², которое первые годы служило нам и складом сырья, и производственным помещением, и складом готовой продукции, и местом, где проходили корпоративные мероприятия по поводу различных праздников.

Должен сказать, что чем меньше была организация, тем более дружественной и сплоченной она была. Было чувство, что мы одна большая семья.

Наименование организации мы с Людой, моей сестрой, взяли на основе первых букв имени «Захорольский Иван Петрович» – накануне умер близкий нам человек – наш отец. Получилось «ЗИП».

Первый смеситель собрали из железок, которые кто и откуда могли достать. Его мы сохранили как реликвию до настоящего времени. Сейчас это памятник у «проходной». Емкостью для смешивания служила пластиковая 60-литровая бочка с отрезанной верхней частью.

Первым стартовым капиталом были деньги от сделки по перепродаже полиэтилена. Мы с товарищем, а затем и первым директором ЗИПа Сергеем Науменко в одном из колхозов обнаружили 12 т. полиэтилена высокого давления. Я купил его за 5 тыс. $, после расчетов с Сергеем, за авто, и других расходов, осталось примерно 5 тыс. $ — это был первый капитал. Все дальнейшее финансирование происходило за счет частных займов моих друзей или знакомых, при этом в первые годы ставки меньше 10% в месяц (в $!) не было. Одолженные еще в 1995 году последние частные деньги я вернул уже в 2004 году. Приблизительно в этот же период, а, пожалуй, и позже, мы начали брать кредиты в банках. Раньше у нас не было имущества под залог, и мы плохо представляли, как оформлять документы для кредитов.

Изготовленные первые полтонны продукции мы с легкостью продали, как и следующие первые тонны. Это сейчас я понимаю, что в тот период был товарный «голод». Чтобы ты не произвел, все можно было продать. Тогда нам казалось, что это наша заслуга.

Конечно, хотелось много заработать. Была жажда роста. Но для «расширенного» производства требуются «расширенные» продажи.

Сначала у предприятия было два отдела сбыта – в г. Днепродзержинске (на базе предприятия) и в г. Днепропетровске. Прямо там находился наш друг Саня Порохня. Он пошел за нами из «Лидера», жил в Днепропетровске и ему тоже требовалась работа.

Было понимание, что ставку того периода необходимо было делать на население, потому как предприятия Украины приходили в упадок: неплатежи, бартер – все «лежит». А чтобы по копейке собирать с населения нужно продукцию сделать доступной. Ведь не поедет гражданин из Одессы в Днепр за клеем для паркета.

Начался поиск организаций, которые хотели бы заняться сбытом клея КС-3. Мы предлагали условия, от которых и сами бы не отказались, если бы нам кто-нибудь предложил. Условия были следующие: мы за свой счет доставим на ваш склад продукцию, за наш счет проведем рекламные мероприятия, если для вас это будет выгодно, тогда мы вам предоставим больше товара.

Наш товар начал разъезжаться по стране. Я не успевал занимать деньги на воспроизведение. Было понимание – чтобы мы были более интересными, нужно расширять ассортимент. Мы начали фасовать жидкое стекло и клей ПВА.

Выглядело все очень просто. Из большой емкости с конусом выходила двухдюймовая труба с шаровым краном. Под ними стояли обычные стрелочные магазинные весы, на которых работница наполняла банку. Другая закручивала крышку и клеила на нее бумажную этикетку. В дальнейшем рабочий собирал в металлическую рамку шесть банок, обматывал полиэтиленом и паяльником запаивал концы. Затем пакеты складывались в металлический поддон с «рожками», которые позволяли создавать многоярусные стеллажи из этих же поддонов путем установки их друг на друга.

С течением времени стало ясно, что наши отделы сбыта эффективнее наших партнеров по продажам на других территориях. Проще с возвратом денег. Активность людей, для которых это является основной работой и единственным источником дохода, гораздо выше. У отделов сбыта, в отличие от других фирм, есть обязанности, и мы видим наглядно весь процесс.

Было принято решение начать организовывать филиалы в других городах.

Филиалы решили создавать без статуса юридического лица, чтобы не иметь проблем с местными властями и для того, чтобы филиал, как отдел по сбыту не занимался чем-то еще (бухгалтерия, статистическая отчетность, кадры и др.).

Главными действующими лицами на предприятии становятся начальники филиалов. Наверняка многим известны случаи, когда договариваются равнозначные стороны, договоренности кажутся обеим сторонам справедливыми. Со временем одна из сторон перестает считает их справедливыми и хочет изменить. Чтобы договоренности были долгосрочными, они должны быть простыми и прозрачными. Я не должен иметь возможность поступить нечестно, даже если мне очень хочется. С начальниками филиалов выстраивались отношения, как с предпринимателями.

Они работают на самоокупаемость, распоряжаются 10 копейками с 1 гривны, которые зашли на расчетный счет предприятия.

Руководителями филиалов часто были случайные люди и здесь мы набили немало шишек на лбу.

Сначала экономически целесообразным было присутствие в городах-миллионниках, потом с населением 700 тыс., 500 тыс. и т.д.. Мы понимали, что для проникновения вглубь рынка необходимо расширить ассортимент. Попробовали производство отбеливающего средства «Белизна», производство конторского клея и клея ПВА во флакончиках, получили неудовлетворительные результаты и только после этого поняли свою нишу — рынок стройматериалов.

Мы начали также производить свою полиэтиленовую банку — черную, толстую и дешевую, потому что из отходов. Потом увидели полипропиленовые ведерки на пищевом рынке и поняли, не купим их пока будем изготавливать свою банку. Мужественно закрыли участок, что-то продали, но большая часть оборудования пошла на металлолом. Я рад, что эти решения принимались быстро и без сожаления. Тормоз, связанный со страхом потерь опасен и губителен. К счастью, кажется, мы этим не болеем.

Поиск ассортимента привел нас к краскам. Краска имеет много цветов, а это означает большой ассортимент. Это тоже строительный сектор. Она с достаточно быстрым оборотом. Кроме этого, мы казались себе слишком умными. Промышленность использовала железную банку, а мы хотели фасовать в пластиковые ведра — дешево и красиво, но о том, что полипропилен не удерживает ароматические углеводы, мы на тот момент еще не знали, подозревали что есть причина, искали ответ на этот вопрос, но не могли найти.

Знания по производству краски мы с Науменко Сергеем взяли из библиотеки. Казалось, что мы уже профессионалы. Все технические условия на производимые продукты сами писали и защищали в «Госстандарте», потому что технологов не было.

В 1997 году мы поехали на выставку в Москву «Химия — 97» и заключили с немцами контракт на поставку оборудования «Нейтч». Приобрели дисольвер, 2 горизонтальных бисерных мельницы по 20 литров, дежу и лабораторное оборудование. Оборудование было больше для автомобильных красок. Оно обеспечивало степень перетирки ингредиентов 3-5 микрон, тогда как у строительных красок перетирание стартует с 25 микрон. Точная технология позволила быть очень гибкими в производстве, потому что одна партия всего 700 кг. Оборудование было небольшое с точки зрения мойки и позволяло производить любые цвета поочередно.

Проблема возникла тогда, когда мы рассчитали стоимость входного сырья. Она была в два раза выше стоимости краски, которая уже находилась в магазине. Ведь рецептуры были из учебников, а там нет советов по удешевлению. Производство эмалей подобно приготовлению борща – ингредиенты одинаковые, а у каждой домохозяйки вкус получается разный. Важно, чтобы было вкусно, но труднее добиться постоянного вкуса. Нужно заменить мясо чем-то пахнущим мясом, но дешевле. Мы этого не умели. Потому наша краска была дорогой. Однако это был очень качественный продукт.

В советский период были налажены производственные кооперационные связи между бывшими государственными предприятиями. Основа, а именно алкидные смолы производились только на крупных лакокрасочных предприятиях для себя и для других, но четко определенных заводов. Конкуренция им не была нужна. Нам отказали в продаже лаков и сиккативов. Поэтому алкидную смолу начали завозить из Словацкого предприятия «Хемолак». Ее качество превосходило смолы, которые производились на Украине. Сначала такая же ситуация возникла с сиккативами, их мы начали завозить из Прибалтики и это было уже другое — новое и качественное поколение сиккативов.

Потому как для краски важен цвет, нам не было понятно, почему 12 блеклых цветов у флагмана лакокрасочной отрасли — завода ДЛКЗ, вызывало гордость.

Мы начали покупать красители в Германии, на «BASF», потом у других производителей. Создали каталог и довели количество цветов до 36, но взамен, каких сочных. И именно здесь мы столкнулись, во-первых, с проблемой запасов, а во-вторых, с тем, как все цвета показать потребителю. Придумали дисплеи, на которых размещались выкрасы всех цветов, и сделали это с особым мастерством. Задача состояла в том, чтобы в каждый магазин, куда попадает «Зебра», поставить дисплеи. Вопросы покупателей по поводу того или иного цвета заставляли магазины заказывать больше цветов, чем они были в состоянии выставить на витринные полки. Забегая вперед, скажу, что дисплеев было изготовлено около 2000. Конечно, производство было организовано своими силами — так у нас возникла макетная мастерская. Макетная мастерская так развилась, что на 2006 год там работало более 30 художников, для них мы построили двухэтажное производственное здание. Однако, чем шире был фокус внимания, тем меньше внимания уделялось конкретным направлениям, а если нет предпринимательского духа с огоньком в одном месте, дело приходит в упадок. Так впоследствии произошло и у нас с макетной мастерской.

Когда-то один из наших товарищей купил 20 т. водоэмульсионной краски, а потом сложилось так, что ему срочно нужны были деньги. Мы выкупили краску, перефасовали и также продали. С того момента мы завозили очень много водоэмульсионной белой краски из Словакии. Однако меня не оставлял в покое вопрос: «как же здесь быть с цветами?» Зарубежные каталоги предлагают сотни цветов, но такие запасы не выдержит ни один бюджет.

И именно в то время московская фирма «ТЕКСА» предложила рассмотреть разработку колеровки, закупку колорантов и студий, которые устанавливаются в местах торговли для придания краске выбранного цвета. Это было новое решение. Наши молодые технологи почувствовали свою силу в этом вопросе, после чего (не очень задумываясь) мы начали закупать и располагать колор-студии. Довели количество до 200 шт. Увидели, что отдачи почти нет, остановились и вместо быстрых обдуманных действий — отложили этот вопрос как недозрелый. Думаю, это наша ошибка. Впоследствии структура рынка менялась гораздо быстрее, чем мы представляли, и тем более, чем нам хотелось.

В 1998 году мы продали всего 78 т красок и почти 1500 т клея. Продукция, которую мы производили, была у наших клиентов на реализации, многие из них были должны нам средства, но в гривнах, а мои долги перед кредиторами были в долларах. «Черный вторник» 1998 года, когда вечером 1$ стоил 1,6 грн., а утром 3,2 грн., а через две недели 4 грн. Нам было очень тяжело. Однако репутация превыше всего.

У нас были долги, оборудование, горящие глаза и не было оборотных средств.

Благодаря репутации и настойчивости мы смогли пережить этот тяжелый период и даже увеличить объемы продаж. В конце 1999 года я поставил себе цель продать 300 т краски, и к концу года мы продали более 3000 т.

У нас были долги, оборудование, горящие глаза и не было оборотных средств.

Надежду давало то, что не только нам было плохо. В городе Днепродзержинске был лакокрасочный завод «Спектр», директором которого был Олейник Александр. Вскоре акционеры Сашу уволили, и он пришел к нам, с предложением чтобы мы делали краски под его заказы. Вместе с ним были — источники сырья, источники сбыта, и его знания, как и из чего на заводах производят краску. Он начал с нами работать «давальцем». В конце года Саша купил завод в с.Белое, Луганской области и продолжил там производство своих красок самостоятельно, прихватив нашего начальника цеха. Я считаю, мы благодарны друг другу.

В конце дневника от 1999 года я неожиданно нашел пожелание, которое сделал себе на Новый год в начале года: «За год продать 300 т краски». Подсчитав, я с удовлетворением констатировал, что в 1999 году мы своей эмали продали более 3000 т. Конечно мы были горды собой.

Пришло понимание необходимости технолога и к нам пришел работать Мясников Валерий Карпович. О многом в учебниках не пишут, только в 1999 году мы узнали о таком наполнителе как мел, о способах измерения перетира, и многое другое.

В 2000 году мы пригласили на преддипломную практику будущих химиков-технологов: Жарова Сергея и Мироненко Андрея. Ребята оказались умными, и мы предложили им вернуться после защиты дипломов к нам на работу под обязательство предоставления в течение года квартиры. В следующем году приехал еще один специалист – Власов Андрей, а через год Запышный Николай. Со временем они женились и осели в городе. Эти люди стали ядром нашей лаборатории, единственного подразделения, где мы приветствуем увеличение бюджета расходов. У нас очень хорошо оборудована лаборатория, аккредитованная в системе УкрСепро. Ребята имеют возможность проходить обучение в любой стране мира. Они этим пользуются. Учились и время от времени продолжают учиться в Германии, Швейцарии, Австрии, Голландии. В дальнейшем каждый вырос до самостоятельной дороги в жизни. Я горжусь тем, что много хороших людей и специалистов у нас выросли. Она стала кузницей кадров для большинства производителей ЛКМ Украины. Проблема сегодняшнего дня – у нас не хватает площади под ее размещение. А еще у меня есть идея – создание для каждого ведущего технолога персонифицированной именной лаборатории.

Если помните, мы находились на арендованной территории и за каждый «чих» на ней необходимо платить, однако главное – тебя всегда могут прогнать. Производство требует мощной электроэнергии, круговорота воды, вентиляционных, пожарных и других инженерных сооружений. Оборудование крепится к фундаментам – поэтому любые перемещения подобны концу света, а, пожалуй, даже бизнесу. В 1999 году нам удалось в счет погашения задолженности перед бюджетом, через налоговую инспекцию выкупить арендованный нами хозяйственный двор «Вторресурсов». К тому времени их люди почти не получали заработную плату, долги были почти перед всеми контрагентами. Коллектив мы, конечно, трудоустроили, их всего 20 человек, а нас около 200. Некоторый период вынужденно занимались макулатурой. Попутно создали библиотеку и участок порезки необходимых нам кусков картона из отходов, что в то время экономило 12 копеек с одной упаковки продукции.

После армии, в 1983 г., я приходил трудоустраиваться на «Вторресурсы», было известно, что здесь можно было быстро получить квартиру. Мне отказали, я шел назад и был очень рад, что со мной так вежливо провели беседу. Проводила беседу мастер «Вторресурсов» Ребрик Людмила Гавриловна. В ту минуту я подумал, что нужно уметь так вежливо отказывать и хорошо запомнил тот момент. Думал ли я, что пройдут годы, именно того мастера, и весь коллектив я буду трудоустраивать к себе на предприятие? А они еще много лет будут работать у меня.

После покупки территории в 1999 году мы начали строиться, поскольку дефицит на помещение был страшным. Период развития был очень резвым. Заканчивая строительство объекта на территории, мы видели, что этого уже не хватает. На строительном участке работало около 120 человек. Но горько, что все это время боролись с разрешительной системой. В конце всегда побеждали. Удивляет бессмысленная зарегулированность системы, которая плодит прожорливый класс чиновников, требующих обслуживания их видимой полезности. Иногда казалось, что здравый смысл в нашей стране не живет.

Немного спустя мы приобрели венгерскую бисерную мельницу объемом 140 литров. Такие же мы используем и сегодня. Так вот, для каждого цвета нам необходима отдельная бисерка, а стоила она в то время 60 тыс. долларов. Не знаю, как бы мы решили проблему, если бы не было наших местных Кулибиных Лозы Василия и Давыдова Вовки. Зная сколько стоит этот станок, зная, что ребята хорошо с ним ознакомились, я спросил провокационно:

А слабо ли такой сделать?

На что я получил ответ:

Почему слабо? Если поможешь отлить чугунную станину и освободишь от обязанностей на несколько месяцев, сделаем с легкостью.
А сколько это будет стоить?
Дай подумать.

На следующий день я едва дождался его:

Так как, посчитали?
Да. Олег, ты не обижайся, хотя мы с тобой и друзья, 100 грамм вместе выпиваем, однако это подработка и мы стремимся заработать, поэтому не пугайся, но мы стремимся за труд получить 4 тыс.$.
Если много – давай торговаться.
Согласен. Но предлагаю запустить сразу 10 штук.

Эти бисерки долгое время работали, пока мы их все же не заменили заводскими.

В советской стране лучший слесарь жил в селе и работал на тракторе. Запчасти нет, а сеять нужно. Выкручивайся. Таков был наш Давыдов. К сожалению, он погиб. Лоза Василий занялся своим бизнесом. Когда у нас случались технические проблемы, он долго был последней инстанцией.

В процессе становления предприятие часто сталкивалось с тем, что какая-либо необходимая услуга была недоступна или качество не удовлетворяло, или стоимость была не приемлема. Очень часто разоренные предприятия сдавали в металлолом металлообрабатывающее оборудование. Мы, конечно, мимо пройти не могли, так у нас сформировался небольшой станочный парк и участок по изготовлению металлоконструкций.

Вновь созданное предприятие «МастерЗИП» вобрало под свою крышу все созданные вспомогательные участки: макетная мастерская, строительный участок, механо- и слесарно-сборочные участки. Мы начали понимать, что и сколько нам стоит. Поверьте, для предприятий это не так просто, но важно.

Еще пример. В начале мы нанимали машины для перевозки, потом купили свой «ГАЗончик», потом «КамАЗ», затем «МАЗ» бортовой, потом тягач с прицепом. Это давало нам возможность поставить товары на филиал четко в сроки. Обратная сторона медали заключалась в том, что необходимо было оплачивать поездку в два направления, следить за обслуживанием авто, а когда их становилось больше, возникла существенная проблема стоянки. Все вместе взятое – отдельная сфера деятельности. Поэтому было зарегистрировано предприятие «ПромЗИПактив» как транспортную компанию. Была создана ремонтная и диспетчерская службы. Под стоянку и ремонт приобрели часть территории 3-й автобазы (городское название организации) Однако этот участок мы имели возможность начать эксплуатировать только через год после постройки котельной. Классический пример того, что сначала нужно думать, а только потом делать. У нас часто было наоборот. Немного спустя мы приобрели 20 МАЗов и 20 Рено (по 10 штук в год).

Транспорт теперь «ЗИП» оплачивал в одно направление, но транспортное предприятие «ПромЗИПактив» имело убытки, несмотря на то, что автомобили возвращались нагруженными и оплаченными другими заказчиками.

В связи с низкой стоимостью вхождения в бизнес, многие из изголодавшегося населения готовы были ехать за кусок хлеба. Такое как амортизация и не уплаченные налоги для частных лиц – прибыль. Кризисный 2008 и 2009 годы заставили нас отказаться от эксплуатации автомобилей МАЗ – 17 штук мы выставили на продажу (практически по любой цене, чтобы продать) и бюджет 2010 стал выравниваться. Итак, получилось, что чем меньше работаем, тем меньше убытков. В 2012 году директором транспортного предприятия стал Шостак Роман, здесь и выросший.

До 2013 года предприятие было планово-убыточное, но обеспечивало преимущество на тот момент, которое мы высоко ценили: ритмичность поставок согласно планам. Работали мы как часы. Это давало нам экономию на уровне запасов и отсутствие по этим причинам случаев дефицита. Первоначально это было вспомогательное производство с элементами «примерки конкурентной среды». Но с 2013 это конкурентоспособный перевозчик. Появилась прибыль, которая вместо обновления техники использовалась нами на другие «дыры».

На 2022 год у нас осталось только 3 магистральных автомобиля, и грузовое СТО. Сейчас есть экспертиза в этой области и понимание ошибочных решений. Это направление, одно из тех, к которым мы возвращаемся сейчас.

С 2016 начали дополнительно инвестировать в новое направление. Учиться заправлять аэрозольные баллоны. Оказалось, что это не совсем просто. Наверное, нет ошибок, которые мы не сделали… В связи с особенностью технических требований и опасностью объекта построили цех на отдельной территории, приобрели автоматическую линию по фасовке. И так сложилось, что в период войны это одно из направлений, что позволяет выживать. Есть теперь амбициозные планы на будущее в этом деле.

90-е годы запомнились бедностью и нищетой – люди были нищими. Смотрю в обед, дядя хлеб с огурцом ест, думаю: «а как же зимой?». Подумал, что питание должно быть бесплатным – это необходимость для людей, и бизнес должен покрывать эти расходы.

Сначала мы начали привлекать людей, для которых обеды являлись семейным бизнесом. По количеству работающих мы заказывали питание. Еженедельно каждый работник выставлял оценку. Те, из поставщиков, получивших по итогам месяца лучшую оценку, получали большую квоту; те, кто оценку имел низкую, получал меньшую квоту. Если оценка была самой низкой в течение трех месяцев, поставщика меняли. Вроде бы все довольны.

Как-то работники говорят: «У нас смена 12 часов, можно добавить первое (борщ, суп)». Мы обращаемся к нашим поставщикам, а они никак не хотят «первым» заниматься – хлопотно. В то время мы как раз приобрели соседнюю территорию. По документации там числилась кухня в одном из помещений. (Очень жесткая разрешительная система существовала.) Начали готовить первое, затем салат, затем второе. Таким образом, наши партнеры лишились нас как клиентов. Вроде бы все в этом вопросе хорошо, но только отходов образуется много. Даже свиней предлагают выращивать наши отходы. Когда ввели 25% оплату за обеды – свиньям стало голодно.

Вывод: человек не ценит того, что получает без труда. Хотя бы минимальное солидарное участие необходимо для осознания ценности.

Сегодня нашей кухне тяжело. Территория у нас закрыта, а людей сократилось. Дополнительно кухня производит выпечку и блюда под заказ. Думаю, был бы кто ловчее, смог бы развить этот бизнес. Сейчас у нас есть 2 типа питания: буфетное – за деньги и по колдоговору – социальное. Люди для себя сами решают, как им лучше.

Есть у нас и швейная мастерская. Она возникла от безысходности, еще в 90-е годы. Мы приобрели голубую ткань трепетно согласовали модель спецодежды (участвовали почти все работники). Вышли довольно удачные комбинезоны. Хорошо. Но мы растем, появляются новые люди. Их также необходимо одеть, а голубой ткани не было, только красная, купили ее. Ходят одни в голубом, другие в красном, дальше и этих цветов не стало. Купили зеленую. Тут нашли голубую ткань и купили наперед на несколько лет. В это время криворожская швейная фабрика (в которой лекала) не могла принять заказ, потому что шила одежду для зарубежья под известными ТМ. В это время вспомнили, что есть знакомая Баланда Лидия Алексеевна – закройщица, но без работы. А у меня была промышленная швейная машинка. Соединив, начали сами шить. С 2013 года мы переселили ее за пределы забора предприятия и надеялись, что она станет когда-то экономически целесообразной. Сегодня швейная мастерская сама себя кормит. Спасибо им. Это стало как хобби для моей сестры.

Приблизительно с 2000 г. нас «заметил» лакокрасочный рынок. Во-первых, по инициативе ДЛКЗ (Днепропетровский лакокрасочный завод) нам была устроена прокурорская проверка со страстью, в результате было возбуждено уголовное дело, в течение года меня таскали по допросам. Затем состоялся суд, на котором было вынесено решение – нет состава преступления. Эту чушь даже вспоминать не хочется. Но огромное им спасибо за урок. Если ты хочешь развивать бизнес, позаботься, чтобы он был «белым».

Во-вторых, так как наша продукция имела огромный успех, нас начали подрабатывать. Подделки были двух видов:

Покупали одну банку нашей краски. Из нее делали две банки что-то прибавив. Задача была продать одну банку без этикетки. Учитывая, как люди читают содержание этикеток, это было не трудно, потому что этикетка потребителям чаще всего не нужна
Второй вид – промышленное производство с этикетками любого производителя: «Что хотите?». Обычно торговцы предпочитали нас. Что там налили – не спрашивайте. Но жалобы производителю.

Мы пытались бороться с этими явлениями, рассчитывая на помощь силовых структур. Они бросались в бой и имитировали бурную деятельность, но подделки не исчезали. Обычно силовые структуры начинали «крышевать» им.

Пришло понимание, если мы не справимся с проблемой, закончится бизнес. Бороться с сообразительным народом, равносильно тому, что бороться с ветряными мельницами. Требовалось только техническое решение, которое сложно воспроизвести в Украине.

Когда мы начинали производить эмали, нам нужна была металлическая банка. Банки для красок выпускались на лакокрасочных заводах, потому что перевозить эту тару на большие расстояния все равно что перевозить воздух. Заводы также отказали нам в продаже банок.

Мы нашли предпринимателя в Кировоградской области, купившего овощную базу с консервным цехом. Находящееся там оборудование он переоборудовал для производства лакокрасочной банки. Начали возить оттуда, конечно, это было дорого. Добавлю к этому, этот предприниматель любил выпить. А это очень часто мешало делу. Еще было хорошо, если из тысячи протекали 2-3 банки. Но ведь загрязнений от этого было очень много! Мы решили любой ценой делать банку самостоятельно.

К этому добавилась потребность в достаточно жестком соблюдении единого типоразмера банки в связи с техническим решением по защите от придуманных подделок. Решили использовать новинку того времени – этикетку термоусадку. Она позволяла делать «контрольку». Кроме того, банку делали ребристой, эта этикетка копировала боковую поверхность банки, в отличие от другой. Этикетку можно было купить только за границей, по спецзаказу.

Возникла попутная проблема надевания и термоусадки этикетки. Вручную это не сложно, но нам нужно было делать до двух миллионов банок в месяц. Экспериментальное оборудование было заказано в Тайване в количестве 3 шт. Я сам себе не в силах сейчас ответить, как можно было заказывать экспериментальные машины в количестве 3 шт. но в то время, наверное, это казалось нам разумным. Параллельно для подстраховки заказали ручные линии у наших «Кулибиных». На них мы потом и трудились. Тайваньские машины запустить не смогли. Одна до сих пор на складе металлоломом стоит, другие – продали за копейки.

Техническое решение защитило нас и помогло нам в 2003 году стать лидерами рынка Украины по объемам производства красок. К 2009 году прекратили свое существование практически все лакокрасочные заводы советского периода (ДЛКЗ, Лакма и др.).

Начали делать банку сами. Сразу на станках из металлолома. Было понимание, что тара — это «одежда» и в ее производстве нужно шагать в ногу с модой. В 2007-2010 годах было приобретено новое технологическое оборудование почти на 6 млн. евро, оно позволяло нам смотреть в будущее с оптимизмом. С 2010 года это производство было выделено в самостоятельное предприятие «Эталон Пак». Начали «примерять» на себя рынок: увидели – не все так радостно, как нам казалось поначалу. Качественная тара, которую мы можем производить, бедному рынку пока не нужна, и цена высока, то есть инвестиции сделаны бездумно, позже это стало понятно. Но есть теперь очень эффектное место для показов технологий.

Вывод: чем больше ресурсов – тем меньше их эффективность. К ресурсам нужен предпринимательский дух и синергия разных специалистов. Если этого нет, то любые ресурсы можно «закопать». Там, где ресурсы ограничены, появляются наилучшие решения.

Производство металлической банки стало самостоятельным делом. Для себя мы производим только 35%. На рынке производителей занимаем 2-е место. Но размер потребности очень сократился. Сейчас размышляем о сохранении этого направления: «как из лимона сделать лимонад». Есть идеи, но пока нет денег для их воплощения. Поживем – увидим.

С 1998 года я был депутатом городского совета и каждый раз не мог понять, почему понятные вещи делаются не так. Мне была непонятна гражданская пассивность населения. Для формирования позиции отличной от «моя хата с краю» я стал издавать городскую газету «Фонарик». Для того чтобы она попадала в каждую семью, была проведена огромная работа по инвентаризации адресов и созданию системы доставки (работа почты не выдерживала критики). Тираж составил более 100 тыс. экземпляров.

Газета еженедельно бесплатно доставлялась по каждому адресу г. Днепродзержинска. Расходы я считал своим благотворительным вкладом в формирование гражданского общества. Практически всю техническую часть проекта делала Калюжна Светлана. Проект просуществовал больше года – дал новое видение общества.

Мне также не было понятно, почему в компании у нас все улучшается. В 2005 году мы даже всех руководителей, а это около 30 человек отправили в Прагу, чтобы поднять уровень культуры на предприятии. А в обществе за забором развитие шло в обратную сторону.

В 2005 году в связи с тем, что город остался без мэра (его арестовали за взятку) и не было секретаря городского совета, перед депутатами горсовета встал вопрос, кого избрать среди депутатов секретарем. Именно этот человек автоматически становился исполняющим обязанности городского головы. Депутатами были названы три кандидатуры (в том числе и моя) и проведено рейтинговое голосование. Я за себя не голосовал, а набрал я из 66, 2 голоса. Нет, мэром я быть не хотел, но «тоска сердце терзала» за столь низкий рейтинг. Затем в городе проводилось рейтинговое ранжирование будущих возможных кандидатов в мэры, в список попал и я. Шансов у меня не было, потому что я набрал сотые доли процента. И признаюсь, все мы люди, меня «задело» второй раз. С научной точки зрения шансов у меня не было, потому что это было за 4 месяца до выборов.

В общем, захотелось мне доказать, что невозможно возможно. Была разработана программа, и мы меня «продали». Было 16 кандидатов. Я набрал 54% голосов избирателей.

Отрезвление наступило, когда объявили результаты выборов, и меня поздравила сессия горсовета с выбором Городского председателя. Это были первые выборы по партийным спискам в местные советы. Мне повезло, депутатами стали две стриптизерши, охранники, водители, домохозяйки, безработные и любовники руководителей местных партийных ячеек. Начался кошмар, подлинная война за влиятельность. Если я шел с целью сделать местную власть эффективной, то вдруг обнаружил, что во властных структурах нужно бороться просто за здравый смысл. Смыслом больше считалась возможность нажиться. В общем, это другая философия, и она не моя. Ответственность же я воспринимал как личную и свою.

Работа мэра – это самая интересная работа, которая может быть. Мир удивителен и гораздо шире, чем мы представляем. Работа очень многогранна.

Можно быть эффективным, имея монополию на власть. Таких успешных людей много в нашей стране, к сожалению. Можно быть эффективным в конкурентной профессиональной среде, здесь у меня был какой-то успех. Но нужно все время тренироваться – и это меня драйвит.

Посмотрев на это «зазеркалье», я пришел к выводу, что не всякий попутный ветер приятен, и не стоит катиться в том направлении, куда он дует. В 2007 году я ушел по собственному желанию. Урок был достаточно дорогим. Довольно часто городские «дыры» я затыкал ресурсами предприятия, кроме того, был вынужден привлечь к политике «своих людей» по бизнесу как надежную опору.

Урок дорогой, но того стоит, я думаю, для всех нас.

Вернувшись на предприятие, я столкнулся с тем, что все находится в движении. Я не мог войти в колею. Кроме того, возникал вопрос: «почему одинаково поставленные задачи начальникам филиалов дают разные ответы?» Почему приходят глобальные игроки на рынок Украины и сразу занимают там важное место? Существенно менялась конкурентная среда. Начали появляться иностранные компании-производители, а они требуют иного профессионализма и системных решений.

Пришло понимание, что конкурентоспособность предприятий во многом зависит от созданной системы управления, а не от подвигов того или иного работника.

Один близкий мне человек сказал, что даже водитель автомобиля учится управлению новым авто, а я пытаюсь управлять предприятием без постоянного обучения. Я очень благодарен этому человеку, который заставил меня жить учебой. Но лучшие учителя ошибки.

Решили рассмотреть бизнес через призму взаимосвязанных бизнес-процессов. А каждый процесс нужно прописать. Начали с процесса «Продажа». Сразу казалось – что там писать, и так все понятно. Когда все же решили написать, чем мы занимаемся, оказалось, что это довольно трудно. Стали задавать вопросы и писать ответы. Чем глубже, тем больше было белых пятен и шире расстояние между теорией и практикой. Упорно создавали стандарты предприятия.

На филиалах мы разделили функции логистики и продажи. Еще большая проблема – реализация написанного. Пришлось сменить за первый год 14 начальников филиалов и четверть работников сбыта. Возникла необходимость в подразделениях по обучению и созданию отдела контроля за исполнением внутренних стандартов.

В результате не до конца все просчитали. Хорошая система управления должна быть прочной в основе, где мораль, принципы, правила, и в это же время гибкой на кончике, там, где принимаются оперативные решения – как удочка. Теория должна учитывать контексты. А половинчатые знания ужаснее, чем их полное отсутствие. Моя уверенность «перетянула гайки» и процесс стал преобладать над сущностью. Практика намного сложнее того, что мы видим.

В 2008 году мы считали «узким горлышком» склад готовой продукции головного предприятия. Рост ассортимента привел к усложнению – до 40% отгрузки имели ошибки.

Однако аудит нашей логистики показал, что от процесса у нас только название. Работа над построением процесса привела к инвестиции 2 млн евро в оборудование и создание программ по автоматизации склада. Этот слог стал нашей гордостью. А сам процесс логистики сейчас является одним из наших «козырей». Я благодарю наших авторов: Калюжную Светлану и Канцибер Инну. Прошло время и наши потребности сейчас снова требуют новейших решений.

В 2010 году нам исполнилось 15 лет, и мы подарили себе автоматизированную линию по производству водных красок, нивелировавшую человеческий фактор. Раньше о таком оборудовании мы не могли и мечтать. А сейчас еще больше больших «мечт» становятся целью, и это наполняет нашу жизнь. В 2021 году собственными силами и разумом наших профессионалов Марущак Павла и Герасимова Валерия была сделана дополнительная модернизация, что значительно улучшило гибкость в производстве. Полагаю, это они только пробовали свои таланты.

Поскольку проекты по строительству и модернизации реализуются не скоро, они нуждаются в значительных и «длинных» деньгах. Мы делаем это за собственные средства, которые нужно сразу заработать. Этот фактор и постоянная инфляция’ приводит к нехватке оборотных средств. Нам больно, потому что ставка кредитования более 20% заставляет работать на благосостояние банковской системы и быть малоконкурентными в экономике. Борьба рождает таланты, это о нашем финансовом директоре Щемелеве Алексее.

Итоги каждого из следующих лет были не таковы, как мы рассчитывали в начале года.

В 2013 году первым индикатором стала ликвидация строительно-ремонтной компании «МастерЗИП». Сократили в течение года 130 человек. Это было первое, но, к сожалению, не последнее сокращение.

Некоторые преуспевают, когда забывают о своей ответственности перед потребителями. Мы считаем, что бизнес – это прежде всего отношения. И они должны быть основаны на ответственности производителей-экспертов и моральных устоях. Понимаем, что спасение находится в продукции с качеством ниже, чем мы позволяем себе выпускать. Бывает обидно, но меня утешает то, что именно «моя шкура на кону».

Снова и снова происходят изменения, от которых все устали. Но я понимаю, что только они помогают выживать в этом агрессивном мире. Происходящие в обществе изменения иногда внушают надежду, иногда отчаяние. Наш коллектив – коллектив оптимистов. Мы чувствуем себя как «сжатая пружина»: – стоим в грязи, но смотрим поверх облаков.

Развитие компании изменяет требования к способу управления компанией. Когда харизма руководителя должна уступить место системному управленческому решению. А когда ума меньше, чем власти – опасно. Я еще раньше отошел от оперативного управления. Стал свободен. Но каждому человеку нужно свое дело.

Как-то сын меня спросил:
– Папа, а ты что, с детства мечтал заниматься краской?
– Да нет, конечно, так сложилось. Я мечтал сделать что-то важное для людей, а вот уже и 60, а я все продолжаю мечтать… что-то важное сделать.
– А если бы начать с начала, чем бы ты занимался?

И тут я понял, как важно задавать себе такие простые вопросы. И искать ответ для себя самого. Так у меня появилась новая мечта.

Мы, украинцы, считаем свою страну сельскохозяйственным государством, кормилицей, а что мы миру предложили кроме сырья: пшеницы и подсолнечного масла? Хочется использовать преимущества Украины: – заняться пищевыми продуктами, которые являются украинскими. Затем и война подчеркнула ценность и стабильность рынка продовольствия. Мечта живет.

Еще с 2015 года мы начали продавать сопутствующие товары, которые были востребованы нашими торговыми представителями, но которые мы сами не производили. Понемногу начала зарождаться коммерческая деятельность предприятия. В отличие от основного направления она постоянно росла. «Отцом» ее был Стесенко Дмитрий.

В 2018 г. из предприятия «ЗИП», как производителя ЛКМ, была выделена его дистрибуционная сеть с 28 филиалами в самостоятельное юридическое лицо. Мы назвали новое предприятие «Ардор Трейд». Разделение предприятия позволило разным сложившимся направлениям деятельности четко определить каждому своего клиента и сконцентрироваться на своей цели.

Так для производителя «ЗИП» клиентом является конечный потребитель. Цель: – развитие экспертизы в производстве «умной химии», для удовлетворения потребностей своего клиента. Руководителем ЗИП с 2021г. является Стесенко Дмитрий.

Для дистрибьютора «Ардор Трейд», клиентом является торговая точка, а цель – улучшение предложений для ее бизнеса. Руководителем Ардор Трейд с 2021г. является Остапенко Леонид.

В 2022 году, когда началась война, мы вынужденно соединили транспортное, металло-жестяное и аэрозольное направления в одно предприятие «Эталон Пак». Руководителем стал Шостак Роман.
Все наши руководители прошли на предприятии путь с самого низа.

Война помогла увидеть, как много лишнего, и что является настоящей ценностью. Оптимизировались и сплотились.

Сейчас, в 2026 г., рабочих в корпорации осталось менее 500. Научились работать дистанционно. Более 80 рабочих стали в ряды ВСУ, есть раненые и отдавшие свою жизнь.
Утратили много имущества на оккупированных территориях. При отсутствии достаточных оборотных средств делаем «с колес». Приспосабливаемся к ежедневным вызовам. Ликвидировали лишнее. Привлекли партнеров с востока на наши территории в качестве арендаторов.

Наша деятельность сократилась, но стала более эффективной. За каждый год войны мы платим около 100 млн. грн. налогов государству. Гордимся этим. Верим в Украину, верим, что Государство станет другим. Верим в лучшее – но сроки всегда отдаляются.

В плохие времена больше понимаешь, разговариваешь с собой. С началом войны я изменил стратегические цели корпорации. Мы их каждый год измеряем.

Некоторые выводы:

Избыток ресурсов мешает поиску эффективных решений. Нужно голодать во всех смыслах этого слова.
Управленческие решения могут быть как лекарством, так и ядом. Важно учитывать, что теории, которым обучают, формируются в развитых средах. Следует учитывать контексты. Важно знать, но нужно понимать.
В развивающейся среде – ответственность бизнеса, как локомотива общества, растет. Это налагает дополнительную ответственность на учредителей.
Качество пребывания людей на работе больше зависит не от компании, а от непосредственного руководителя. На руководителей не учат. А нужно! Мы стараемся.
Еще я понимаю большую значимость ценностей и то, как иногда опрометчиво этим пренебрегается в обществе.
Я убежден: желание и профессионализм с жизненной мудростью, обрекает каждого быть успешным.

Зову в единую команду всех, кто разделяет мои ценности и помнит, что живем мы однажды. Своей задачей вижу создание условий для возможности реализации рядом.

Апрель 2026г.

С уважением, Захорольский Олег.